Por Ivette Estrada
La “renuncia silenciosa” que comenzó a manifestarse en las economías desarrolladas encendió los focos empresariales sobre el nivel de compromiso mostrado por sus colaboradores.
La primera acción global consistió en “conectar” la misión empresarial con los objetivos de cada uno de los trabajadores. Esta acción incluso implico la auto reflexión empresarial de qué hacemos y para qué. Se “desempolvó” de manera activa la misión organizacional.
Hoy esto no basta. Se siguen descubriendo “hoyos negros” en la aportación de cada trabajador a la compañía. El verdadero compromiso se desdibuja y reduce iniciativas de innovación, productividad e intra emprendimiento. En la desmotivación emergen diferentes razones.
Una resulta lógica y sorprendentemente inadvertida: ser la segunda opción en la selección de contratación o ascenso. En términos coloquiales y certeros se dice “ser plato de segunda mesa”.
Es decir, los empleados que no son la primera opción a menudo se sienten desconectados en el trabajo. Impera en ellos un sentido de “no suficiencia” que mina las capacidades y aportaciones.
Nadie está exento de ser percibido como “menos”. Hasta el legendario actor estadounidense Al Pacino lo experimentó con Paramount cuando dubitativamente le otorgó el papel de Michael Corleone en «El Padrino». Los ejecutivos de los estudios querían a Marlon Brando, Warren Beatty o Robert Redford.
¿Qué ocurre cuando los empleados se enteran de que no fueron la primera elección en la contratación?
Las personas se sienten menos integradas socialmente en sus grupos de trabajo. Sienten que pertenecen menos y esto los hace sentir más distantes de sus compañeros de trabajo. Por ende, limitan sus aportaciones e iniciativas. Acortan el “100 por ciento” de entrega. Incluso inadvertidamente.
El contumaz significado silente de ser la segunda opción es “no eres suficiente. Es posible que fracases”. Se desvaloriza.
Esa incomodidad hace que los trabajadores de segunda opción sean reacios a pedir orientación y retroalimentación, lo cual es fundamental para mejorar el rendimiento, especialmente en las primeras semanas y meses de un trabajo.
Se sienten intimidados, inadecuados, no bienvenidos, rechazados, juzgados…se instala entonces el síndrome del impostor o se distancian del grupo…
La solución ante esto es impulsar liderazgos altamente incluyentes y pedir ideas de manera directa para destrabar la reticencia a dar más o “inmiscuirse”.
Cuando los líderes son más inclusivos, los empleados de elección alternativa están más comprometidos y son más proactivos. Los efectos negativos de ser la alternativa se debilitan, pero no se erradican.
Sin embargo, conviene presentar al empleado al equipo compartiendo los atributos o la experiencia laboral que los hacen una buena opción, pedirles su opinión e incorporar sus ideas. Hacer ver a los demás que confías y valoras al nuevo empleado. Y compartir experiencias personales, tal vez también sobre ser un desvalido, puede construir una buena relación.
Y todos experimentamos, en algún momento de nuestra vida, la reticencia a “dar más” cuando hay segregación o se corren rumores de un inminente despido, por ejemplo. La pregunta clave no es ¿me quieren aquí? sino ¿deseo estar aquí? Si es así, entonces ¿qué puedo aportar?
El valor no está en las canonjías que se consigan, sino en nuestra capacidad de enriquecer la percepción, conocimientos y posibilidades de los otros.
Es verdad que todos quisiéramos ser “la primera elección” en la vida de alguien o en las oportunidades laborales. No es grato asumir que “llegamos de refilón”. Empero, todo ocurre por razones que no siempre están a la vista. Y es muy posible que lo que nosotros mismo, cuando tomamos una decisión inercial, hayamos concluido que fue lo mejor que pudo ocurrir.
Somos nosotros, no las circunstancias, los que conformamos el sentido de ser. La pertenencia es difusa, ambigua y un tanto voluble. No es definitoria.
